Todo empezó hace mucho tiempo…
Hace alrededor de un siglo y medio, el biólogo Charles Darwin revolucionó el estudio de la vida sobre la Tierra con su teoría de la evolución, la variación y la selección natural, un modelo que es ampliamente conocido por esta famosa frase:
«No son las especies más fuertes las que sobreviven, ni aun las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan al cambio.»
En biología, la adaptación es un proceso natural que experimentan los organismos de forma involuntaria a través de la mutación y la selección natural: no es que quieran cambiar… simplemente cambian (o no cambian) y en cada opción se ajustan mejor (o peor) a lo que el entorno demanda.
La adaptación organizacional, en cambio, es un proceso consciente, guiado por el propósito de sobrevivir y, en ocasiones, de crecer. La adaptación organizacional es un camino arduo que requiere activar muchos resortes, que hace aflorar muchas emociones y que suele topar con su archienemigo: “la resistencia al cambio”.
Te invito a conocer a alguien que no vio venir el cambio
Imaginemos una Organización que haya logrado el éxito económico en los últimos 15 años, vendiendo a precios altos y con un gran margen una gama de productos exitosos y repetitivo a unos fieles clientes, que tenían buena salud financiera para comprar sin preocuparse por los costes y nulo acceso a otros proveedores.
Se trata de una Organización que «hace lo de siempre, como siempre«.
¿Has conocido a alguna que fuera así? Llamémosla cariñosamente «TRADICIONALSA».
Imaginemos ahora que durante esos 15 años su confianza en su destacado posicionamiento la haya hecho lenta en la toma de decisiones, conservadora en su espíritu y anticuada en sus procesos.
Su ceguera la ha hecho incapaz de darse cuenta que una empresa a 8.000 kilómetros de distancia a la que podríamos llamar FUTURASA ha aprendido a producir lo mismo que ellos al mismo precio pero con un “time to market” menor, es decir, innovando con más rapidez a las demandas de un entorno cambiante.
Dos operadores haciendo lo mismo en el mismo mercado pero con ligeras diferencias en el «cómo» nos anuncian que habrá un combate duro y que quizás una de ellas deberá desaparecer.
El fin de TRADICIONALSA no empezó hoy sino que empezó hace mucho tiempo, quizás cuando decidió creer que viviría para siempre… como el tyrannosaurus rex.
¿Qué debería cambiar TRADICIONALSA para sobrevivir o, incluso para ser competitiva?
En nuestro libro TOTAL VALUE MANAGEMENT (https://www.profiteditorial.com/libro/total-value-management/ ) explicamos en detalle cuáles son los 4 niveles en los que una Organización debe (o puede) trabajar para evolucionar y que mostramos en esta imagen.
De acuerdo con la imagen, una Organización puede evolucionar…
1. En el nivel de la identidad, es decir, en el ámbito de lo que somos, de nuestro propósito y de nuestra razón de ser
2. En el nivel de los patrones de relaciones, es decir, de la forma y los contenidos de nuestras conversaciones y de la cultura que tenemos como grupo humano
3. En el nivel de los procesos, es decir, del conjunto de acciones con los que nos relacionamos hacia adentro y hacia afuera
4. En el nivel de la estructura, es decir, la forma tangible que adoptamos como Organización y que se manifiesta en nuestros edificios, marcas, órganos de gobierno o máquinas
Cada nivel organizativo muestra sus propias resistencias al cambio para proteger su integridad. Las resistencias protegen pero endurecen a la Organización forzándola a estar cada vez más y más arrinconada y anquilosada hasta que, cuando reaccione, quizás sea demasiado tarde.
Es momento de despertar la conciencia de TRADICIONALSA y, para ello, se me ocurren 4 preguntas que podemos plantearle:
1. Pregunta sobre la identidad: ¿de qué te sirve ser la de siempre si tus clientes ya no lo valoran?
2. Pregunta sobre los patrones de relaciones: ¿de qué te sirve seguir hablando de la misma manera sobre lo que ya no aporta valor?
3. Pregunta sobre los procesos: ¿de qué te sirve seguir trabajando como siempre si eso te hace llegar tarde y mal al mercado?
4. Preguntas sobre la estructura: ¿de qué te sirve tu bastidor organizativo si te hace lenta, obsoleta y rígida?
Organizaciones adaptativas. Organizaciones agile
Estas 4 preguntas deberían movilizar su sentido crítico como Organización y llamarla a la acción para romper el ciclo de obsolescencia en el que está atrapada: TRADICIONALSA cada vez es mejor haciendo lo que no sirve para nada.
Pero despertar no es suficiente… hay que actuar… y entre todas las herramientas y modelos que se pueden usar te propongo acercarte a una que se escribe con 5 letras: Agile.
Agile cuestiona a la Organización anclada en el pasado para lograr 7 objetivos:
- cambiar su mentalidad
- adoptar valores como la flexibilidad, la transparencia y la colaboración
- pensar en ganar ofreciendo mejores servicios y productos,
- crear un entorno que fomente la adaptabilidad, a la innovación y a la experiencialidad
- transformar la pesada cultura actual en una cultura ligera conectada a los objetivos estratégicos de la empresa
- atraer y fidelizar talento y a compartirlo dentro y fuera de sus paredes
- aumentar la satisfacción de los clientes
El marco de trabajo Agile se manifiesta de múltiples maneras y la que quiero destacar hoy se llama Scrum, un término que en el mundo del rugby se usa para referirnos a una jugada en la que “se empuja en equipo” para obtener el balón y avanzar en el terreno de juego.
La metodología Scrum está guiada por una serie de principios altamente disruptivos para la mayoría de las Organizaciones entre los cuáles quiero destacar 3 con gran poder para hacer hacer evolucionar su cultura:
El primer foco evolutivo: transparencia
Apartándose de las prácticas de opacidad tan comunes en el mundo empresarial como el trabajo por silos y la división vertical, Scrum apuesta por una transparencia absoluta:
- transparencia en el feedback continuo por parte del cliente final
- transparencia en los objetivos del equipo y la organización
- transparencia en los impedimentos y obstáculos que se encuentran
- transparencia en el estado del proyecto o producto que el equipo esté creando en todo momento
- transparencia en el rendimiento del equipo, etc.
El segundo foco evolutivo: orientación total al cliente
El trabajo de un equipo Scrum tiene sentido cuando se satisfacen las necesidades y expectativas del usuario final del servicio o producto que está creando, con el fin de cumplir al máximo sus expectativas.
No se trata de “hacer” sino de “generar valor” para el cliente y, por tanto, la atención se desplaza desde el «control» al «valor».
El tercer foco evolutivo: equipos autogestionados y multifuncionales
La mayoría de las Organizaciones están formadas por equipos pasivos, reactivos y dependientes de jefes controladores y jerárquicos, lo que supone una pérdida dramática de motivación y rendimiento.
En su lugar, un equipo Scrum se autogestiona y desarrolla su trabajo de forma autónoma para alcanzar los objetivos marcados por parte de Dirección, siempre enfocados en satisfacer al cliente final; para lograrlo realiza 3 acciones:
- toma decisiones en comunicación directa con su cliente
- se olvida de la titulitis de los managers y se define en función de la «aportación de valor» de cada individuo
- se dota de las personas que necesita y prescinde de las que no aportan
A modo de conclusión
1. “El cementerio del mercado global están repleto de cadáveres que fueron cuerpos bonitos muchos años atrás”
Si bien todas las Organizaciones tienen derecho a mantener su identidad, su cultura, sus procesos de trabajo y las estructuras que le dan cuerpo, ten en cuenta que algunas se apegaron tanto a lo que fueron que desaparecieron.
Las que se despertaron de su sueño lisérgico y se preguntaron “¿qué puedo mantener y qué debo transformar?” se quitaron los lastres que las apresaban y aprendieron a dialogar con el entorno cambiante en el que estaban actuando para adaptarse
2. “Las Organizaciones que olvidan a su cliente se convierten en fósiles”
Los equipos que miran exclusivamente hacia adentro se vuelven rígidos, sordos, lentos y su discurso se centra en sí mismos como nos recuerdan los logos de Kodak, Blockbuster o Nokia.
Los equipos que miran hacia sus clientes y sus cambiantes demandas se vuelven flexibles, sensibles y rápidas y se cuestionan una y otra qué quiere el mercado ahora y qué puedo hacer para satisfacerlo o, incluso, para adelantarme a sus próximas necesidades.
3. “En un mundo opaco todo es oscuridad, obstáculos y barreras”
Los equipos tradicionales suelen construir barreras entre sí para defender su cuota de poder sin darse cuenta que al levantar muros para que nadie entre en su terreno están también impidiéndose salir de su prisión de cristal.
Los equipos agile, en cambio, apuestan por la transparencia en el análisis del problema y la toma de decisiones, trabajan de forma colaborativa para ser más eficientes, más eficaces y efectivos y aprenden de los errores y de sus aciertos en un ciclo de mejora continua.
Y ahora…
¿Quieres saber más sobre cómo incrementar la capacidad adaptativa de tu Organización?
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