El punto de partida
Derek Bok, rector de la Universidad de Harvard entre 1971 y 1991, dijo una vez:
«If You Think Education Is Expensive, Try Ignorance.»
La frase se entiende con facilidad, ¿verdad? E incluso parece razonable, ¿verdad?
Parece obvio que disponer en tu empresa de un equipo de profesionales con las competencias y los conocimientos adecuados es una garantía para poder generar de forma eficiente productos y servicios adecuados a las necesidades e intereses de los clientes.
Invertir en ellos es como descorrer las cortinas en una habitación a oscuras y tenebrosa: la luz entra en la sala y descubres que estás en un palacio.
Entonces ¿por qué un buen número de empresas NO invierten suficiente en dotar de esos conocimientos y competencias a sus emplead@s? y, lo que es peor, ¿por qué algunas apuestan sólo por «formar» a los emplead@s, en lugar de «ayudarles a aprender«?
Se me ocurren 3 motivos:
- No han analizado la pérdida de competitividad por de tener profesionales mal preparados
- Viven en el paradigma de la «Escuela del Siglo XX» en la que se forma a las personas, en lugar de ayudarlas a aprender por sí mismas
- No saben cómo diseñar experiencias de aprendizaje adecuadas
Tener profesionales mal preparados destruye la competitividad de tu Empresa
En SUCCESS MIND entendemos que las Organizaciones deben orientarse a generar Alto Valor Económico, a construir un entorno de trabajo que permita generar Alto Valor Relacional y, finalmente, a incrementar su Capacidad de Adaptación. Estos son los 3 pilares del Modelo de Valor Total que proponemos y difundimos y que puedes consultar aquí.
Por este motivo cuando hablamos del desarrollo del empleado lo hacemos pensando en el impacto que tiene este aspecto en la generación de altos resultados y su relación con la capacidad adaptativa a un entorno cambiante.
Hablemos, pues, de competitividad.
Lainie Petersen, colaboradora de Chron.com, indica como mínimo 3 consecuencias negativas que se generan cuando las empresas no invierten en el aprendizaje de sus colaboradores:
1. Performance malo y (además) en continuo deterioro
- Cuando un empleado no recibe la guía necesaria para realizar un trabajo clave en su desempeño busca intuitivamente un modelo cercano que poder imitar… y, muy a menudo, los modelos que tiene alrededor no son de suficiente calidad.
- Además, se sumerge en un proceso de «prueba-error/acierto» que conlleva un considerable aumento de costes en términos de tiempo, materia prima, tecnología, cumplimiento de plazo, etc. Por supuesto que aprender por este sistema puede ser excelente medio en algunas ocasiones pero… ¿para qué hacer que el aprendizaje sea siempre innecesariamente difícil?
- Por último, el empleado que aprendió de un mal modelo se convierte en un perpetuador de los errores en los nuevos empleados ya que le toman como referencia. ¿La consecuencia? Más retrasos, más errores, más costes, más tensión… es decir, ineficacia, ineficiencia y inefectividad.
2. Necesidad de «comprar» talento fuera de la Organización
Imagina que cuentas con un equipo de 6 técnicos mediocres y que necesita escoger un coordinador de equipo. ¿Qué hacer?
La primera opción es escoger al menos malo; la segunda es o bien buscar el talento que necesita en el Mercado. En el primer caso el riesgo de errar en la elección es enorme; en el segundo caso, se perjudica la motivación de los especialistas («No me tienen en cuenta para una promoción») y, además, resulta necesario gastar dinero y dedicar tiempo a la integración del nuevo manager.
¿No sería más inteligente invertir en el potencial interno y recurrir a la contratación externa sólo cuando se ha observado que la vía anterior no es viable?
3. Baja capacidad para adaptarse a un entorno cambiante
Ya hemos tomado conciencia que vivimos en un contexto VUCA en el que todo cambia de forma rápida, incierta generando una alta carga de estrés; si a esto le sumamos un equipo con bajas competencias y conocimientos la tragedia está servida: en cuanto aparezca un nuevo cambio la Organización se tensionará generando estrés y ineficacia operativa.
El empleado, sin un adecuado apoyo para el desarrollo competencial, se limita a repetir en el nuevo entorno aquello que aprendió a hacer hace tiempo y obtiene, por lo general, resultados mediocres. El miedo a cometer errores, la presión de tener que abandonar la zona de confort de forma urgente, o la falta de costumbre para adoptar otras formas de pensar o trabajar le impiden adaptarse al nuevo entorno.
4. Consecuencias legales
¿Qué sucedería si un equipo de tu Empresa no supiera que, en sus acciones de publicidad y promoción, debe aplicar las normativas sobre protección de datos? Pues que no las aplicarían y que -más pronto que tarde- recibiríais una demanda por vulnerar la privacidad de vuestros clientes.
Es obvio: el desconocimiento de nuevas normas o de los pasos a seguir en la implementación de un proceso pueden derivar en demandas y, en algunos casos, en procesos penales que dañan la imagen y el bolsillo de la Empresa.
Entonces… ¿qué debemos hacer?… ¿formar al empleado?
Lo siento… pero no…
El foco debe ser ayudar al empleado a aprender… no formarle
El «Modelo de Escuela del Siglo XX» otorgaba al docente un papel principal ya que era el «modelador» y al alumno un papel secundario ya que era la «materia a modelar».
Esta visión se trasladó a las empresas y dio lugar al diseño de seminarios en los que un (supuesto) experto es el centro de la atención y dicta a los empleados qué deben saber y pensar para hacer bien el trabajo.
Este modelo del Siglo XX considera que el empleado es un ignorante y que el orador-formador tiene «LA» razón. Una de las consecuencias de esta práctica fueron -por desgracia- soporíferos programas de formación en los que los asistentes soportaban a un formador que hablaba de «su» libro, desde «su» perspectiva para cumplir «sus» objetivos formativos. Esto no tiene nada que ver con el aprendizaje y la competitividad.
Aprender
Yo vivo en el siglo XXI y defiendo que:
- Estamos aquí para ayudar a los profesionales a aprender, no para formarles
- El que aprende ocupa el centro de la acción de aprendizaje
- Hay aprendizaje cuando el que aprende es capaz de transferir lo aprendido a la realidad en la que opera
- El nivel de aprendizaje debe visibilizarse de forma operativa y objetiva
Adoptar esta visión genera 4 consecuencias. En primer lugar, dejamos de hablar de «asistentes a sesiones de formación» y nos referimos a «personas que aprenden«.
La segunda consecuencia es que entendemos que «el aprendizaje está en todas partes» («aprendizaje ubicuo» en palabras de Sung Joung-Souk) no sólo en la sala de formación: podemos aprender de los compañeros, de nuestros managers y también por nosotros mismos, observando, reflexionando, haciéndonos preguntas y encontrando soluciones y aplicándolas.
La tercera consecuencia es que el aprendizaje se concreta en comportamientos que generan resultados: se acabó el aprendizaje teórico. Los programas de desarrollo competencial deben orientarse a generar cambios de comportamiento que puedan ser medidos: la calidad de la acción de aprendizaje se mide por el impacto que genera.
Y la cuarta consecuencia es que en nuestro esquema aparecen 2 verbos nuevos.
Desaprender
El primer verbo es «desaprender«, un término que Alvin Toffler, el autor de La tercera ola, ya utilizó en 1979 cuando afirmó:
«Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que
no sepan leer ni escribir sino aquellos que no sepan desaprender.»
Desaprender es hacer un esfuerzo consciente para romper patrones establecidos más allá de la zona de confort. Conozco muchas personas que considero inteligentes y ávidas de aprender que, sin embargo, no desaprenden: acumulan, acumulan y acumulan conocimiento como se acumulan los libros en una biblioteca.
La «biblioteca» de nuestro cerebro hay que ir vaciándola de vez en cuando: algunos «libros» con los que construiste tu aprendizaje en el pasado han quedado obsoletos o necesitan una intensa revisión. Sacar de nuestros estantes mentales esos conocimientos, esas experiencias, esos recuerdos es sin duda una tarea difícil para muchas personas.
Y es que desaprender es un proceso que requiere valor para abandonar lo que uno sabe, que implica disciplina para orientar la atención hacia lo nuevo y que conlleva asumir riesgos al acercarse al cambio que viene.
Reaprender
Al abandonar la seguridad del puerto conocido empezamos un viaje que nos permite reaprender: este es el segundo nuevo verbo que mencionaba anteriormente.
Reaprender es volver a experimentar y adoptar conocimientos desde un paradigma nuevo. Desde este punto de partida tenemos espacio libre para integrar lo nuevo -especialmente si va asociado a un cambio de nuestros entorno- porque ya habremos desechado lo que nos hacía lentos y pesados. En un entorno cada vez más cambiante es necesario que la Organización dedique tiempo, dinero y esfuerzos a ayudar a reaprender otras formas de trabajar, otras formas de relacionarse.
Los managers tienen una alta responsabilidad en el proceso de reaprender ya que ayudan a fijar nuevos valores, nuevos procesos, nuevas actitudes y comportamientos en los colaboradores.
Todos conocemos casos en los que un manager se lamenta que tras haber enviado a un colaborador a un curso éste mostró los nuevos comportamientos sólo durante un breve lapso de tiempo; al preguntarle sobre qué hizo el manager al respecto la respuesta a menudo es:
¿No sabía que yo tuviera que hacer nada
más aparte de autorizar su asistencia al curso?
Los managers son una pieza más de ecosistema de aprendizaje de la Organización ya que son impulsores del cambio, actúan como punto de referencia y modelo a observar por parte del empleado y, además, consolidan los nuevos hábitos con su acompañamiento a lo largo del tiempo. No son sólo los que autorizan la asistencia ?.
Un resumen como cierre
- Las Empresas que NO invierten en el desarrollo de sus empleados pierden competitividad, pierden capacidad de atracción de talento, aumentan su desmotivación y pueden -incluso- tener consecuencias legales por malas praxis.
- NO es suficiente formar al empleado… hay que ayudarle a aprender y esto no se consigue sólo visitando una aula de formación.
- Hay que crear un ecosistema de aprendizaje en el que empleado, colegas y managers intercambian conocimientos y generar el círculo virtuoso de «aprender-desaprender-reaprender», a veces de manera formal y otras de manera informal, con el objetivo de consolidar comportamientos que generen resultados.
- Las Empresas deben repensar la forma en la que desarrollan a sus empleados y construir experiencias de aprendizaje adecuadas en las que tenga en cuenta 4 preguntas: «para qué», «quién», «con quién» y «cómo»… aspecto que analizaremos en nuestro siguiente post («¿Cómo pasar de diseñar cursos a diseñar experiencias de aprendizaje?»)
Sígueme en mi perfil en LinkedIn y en el de SUCCESS MIND para conocer cómo creamos valor para nuestros clientes trabajando con las personas.